Organizational design
Le idee da cui nasce il metodo: come un'azienda divide il lavoro, e come lo tiene insieme.
Organizzare
Ogni azienda divide il lavoro tra persone e uffici, e poi deve rimetterlo insieme perché al cliente arrivi un risultato. La divisione si vede: funzioni, uffici, mansioni, organigramma. Rimettere insieme i pezzi è la parte difficile, ed è il problema di cui si occupa la progettazione organizzativa, o organizational design.
Per questo un'organizzazione è prima di tutto un insieme di regole — chi decide, come si lavora, che cosa si consegna e a chi — e solo dopo un insieme di caselle. La struttura è un mezzo: va cambiata quando cambiano gli obiettivi o le condizioni in cui l'azienda opera.
Dividere il lavoro conviene: chi si specializza diventa più competente e più veloce, e l'azienda regge volumi maggiori. La specializzazione può essere orizzontale, quando compiti diversi vanno a persone diverse, o verticale, quando chi esegue è separato da chi pianifica, decide e controlla. Ma più si specializza, più lavoro serve per ricomporre i pezzi. È per questo che in un'azienda che cresce le persone raramente sentono di non saper fare il proprio mestiere; molto più spesso sentono di perdere tempo nei passaggi da un ufficio all'altro.
Chi lavora sull'organizzazione di un'azienda può partire da punti diversi, ciascuno con i suoi specialisti, i suoi strumenti e un suo nome: la progettazione di strutture, ruoli e deleghe; la gestione dei processi, o business process management; la gestione del cambiamento, o change management; la trasformazione digitale. Ma l'azienda su cui intervengono è una sola. Un nuovo organigramma cambia il modo in cui scorrono i processi, un nuovo gestionale cambia ruoli e regole, e ogni intervento chiede alle persone di lavorare in modo diverso. Quando questi interventi procedono ciascuno per conto proprio, spesso uno disfa quello che ha costruito l'altro.
Strutture e governance
Chi decide e chi risponde, come le persone si raggruppano in unità, con quali deleghe.
Processi
Come il lavoro attraversa le funzioni fino a un risultato che serve a qualcuno.
Cambiamento
Come persone e organizzazione passano a un nuovo modo di lavorare, e lo mantengono.
Trasformazione digitale
Che cosa portare in un sistema informativo, e chi decide le regole che il sistema applicherà.
Da qualunque punto si parta, ogni scelta organizzativa deve bilanciare due obiettivi. L'efficienza: ottenere i risultati con risorse proporzionate — costi, tempi, scorte, persone. L'efficacia: ottenere i risultati che servono davvero a chi li riceve — il cliente, il processo a valle, il mercato. I due obiettivi non coincidono, e a volte si contraddicono: tagliare i costi può peggiorare il servizio, rincorrere ogni richiesta può farli crescere oltre misura.
Nel metodoPRESIDIO tiene insieme i quattro punti di partenza: entra dai processi, arriva alla struttura, fa scrivere il contenuto del cambiamento a chi dovrà metterlo in pratica e chiarisce le regole prima che finiscano in un sistema. Il confronto con gli altri approcci
Coordinare
Una volta diviso, il lavoro va coordinato. I modi sono pochi: le persone si parlano e si accordano tra loro, qualcuno sopra di loro decide, oppure si fissa qualcosa in anticipo — come si lavora, quale risultato consegnare, quali competenze deve avere chi entra.
Henry Mintzberg li ha chiamati meccanismi di coordinamento. Nessuno è migliore degli altri in assoluto: ciascuno è adatto a una certa dimensione e a un certo tipo di lavoro, e di solito si aggiungono uno dopo l'altro man mano che l'azienda cresce.
Aggiustamento reciproco
Le persone si coordinano parlandosi direttamente mentre lavorano. È il meccanismo tipico dell'azienda piccola, dove tutti hanno sotto gli occhi lo stesso quadro.
Supervisione diretta
Una persona risponde del lavoro di altre e dà istruzioni. Arriva quando il lavoro si complica e parlarsi non basta più.
Standardizzazione dei processi di lavoro
Si stabilisce in anticipo come si svolge un'attività: istruzioni, procedure, sequenze.
Standardizzazione dei risultati
Si stabilisce il risultato da consegnare — quantità, qualità, tempi, formato — e si lascia libero il modo di ottenerlo.
Standardizzazione delle competenze
Si scelgono e si formano persone con una preparazione comune, che per questo sanno già come lavorare insieme.
Parlarsi funziona benissimo finché le persone si vedono ogni giorno. Oltre una certa dimensione non basta più: crescendo, un'azienda moltiplica gli scambi interni più in fretta di quanto metta per iscritto chi ne risponde.
In un lavoro creativo, in un progetto irripetibile o in un'emergenza, parlarsi resta il modo giusto di coordinarsi, e una procedura farebbe solo danno. Bisogna scegliere dove serve davvero una regola, uno standard o un accordo scritto, e lasciare il resto al confronto diretto.
Vale anche il contrario: invocare la flessibilità contro qualunque regola su responsabilità, processi e competenze tiene l'azienda ferma a un modo di coordinarsi che la sua dimensione ha già superato.
Nel metodoGli accordi che PRESIDIO fa negoziare tra processi vicini appartengono al quarto meccanismo: fissano tempestività, qualità e formato di ciò che si consegna, e lasciano libero il modo di produrlo. Il percorso, inoltre, parte da pochi processi — quelli che contano per gli obiettivi in corso — e non da tutti. Le scelte di progettazione del metodo
Che cos'è un processo
Un processo è una sequenza di attività che produce un risultato per qualcuno: un cliente esterno o un'altra parte dell'azienda. Ha un inizio e una fine precisi, riceve input e consegna output definiti, e le sue prestazioni si possono misurare. Soprattutto, non coincide con un ufficio: di solito ne attraversa più d'uno.
È la stessa idea con cui Michael Porter ha descritto l'impresa come una catena del valore: il vantaggio competitivo nasce dalle singole attività, ma anche da come sono collegate tra loro. Il valore si forma lungo una sequenza che attraversa più uffici, non dentro uno solo.
Per governare un processo, però, elencarne le attività non basta. Servono un evento che lo avvia, un cliente che ne riceve il risultato, un responsabile, regole con cui decidere e indicatori con cui misurarlo. È lo schema classico input–processo–output, completato con ciò che serve a governarlo.
| Elemento | Che cosa rappresenta |
|---|---|
| Trigger | L'evento che avvia il processo: ne fissa il ritmo e le condizioni di partenza, compresi i casi fuori dall'ordinario. |
| Input | Ciò che il processo riceve per funzionare: dati, documenti, approvazioni, risorse. Per ogni input vanno chiariti provenienza, formato e requisiti di qualità. |
| Attività | Il lavoro vero e proprio, svolto secondo regole decisionali, entro vincoli dati e sotto controlli. |
| Output | Ciò che il processo produce: prodotti, decisioni, documenti, cambiamenti di stato. Ogni output ha un destinatario, un livello di servizio atteso e una registrazione che prova che è stato prodotto. |
| Documenti di consultazione | Le norme, i contratti e le istruzioni in base a cui il processo decide: rispondono alla domanda «in base a che cosa hai deciso?». |
| Documenti di registrazione | Le evidenze che il processo produce e conserva per dimostrare di aver operato correttamente. |
Chi fornisce un risultato e chi lo riceve non lo vedono allo stesso modo. Per il primo è un lavoro concluso, per il secondo qualcosa che deve servirgli: ciò che uno chiama «merce consegnata», per l'altro è «merce ricevuta e controllata». Per questo i requisiti di ogni output vanno scritti in termini misurabili.
| Termine | Che cosa lo distingue |
|---|---|
| Processo | Si ripete, con input e output stabili. Si governa. |
| Procedura operativa | Le istruzioni dettagliate per svolgere un'attività, con i controlli e la gestione delle eccezioni. Si esegue. |
| Progetto | Un'iniziativa temporanea che produce un risultato unico; spesso serve a cambiare un processo, un sistema o un modo di lavorare. |
| Programma | Più progetti collegati, gestiti insieme per ottenere benefici che nessuno di essi darebbe da solo. |
| Workflow | L'esecuzione ripetuta di un processo, spesso automatizzata in un sistema: approvazioni, notifiche, controlli obbligatori. |
I processi si organizzano su più livelli. Il macroprocesso raggruppa processi omogenei che servono uno stesso obiettivo, sotto un unico responsabile e con scambi dichiarati verso i macroprocessi a monte e a valle. Può stare quasi tutto dentro una funzione o attraversarne diverse: a definirlo non è l'organigramma, ma il fatto di avere un solo responsabile e confini chiari.
Il processo è l'unità di base su cui si esercita il governo; l'attività è un blocco di lavoro che produce un risultato verificabile; compiti e singoli passaggi appartengono alle procedure. Il processo end-to-end, infine, segue l'intero flusso dall'evento iniziale fino al cliente — «dall'ordine all'incasso», «dall'acquisto al pagamento» — e mostra ciò che nessun ufficio, da solo, vede per intero.
Nel metodoLa scheda di PRESIDIO non è un diagramma di flusso né una procedura: dichiara chi risponde del processo, con quali regole decide e come se ne verificano i risultati. Diagrammi e schede si completano a vicenda. La scheda SMP
Due viste
Ne derivano due modi, entrambi legittimi, di guardare la stessa azienda. In verticale: funzioni, ruoli, deleghe e competenze, cioè chi dipende da chi e chi gestisce persone e risorse. In orizzontale: i processi, cioè le sequenze di lavoro che attraversano le funzioni per produrre qualcosa che serve a qualcuno, dentro o fuori l'azienda.
Di chi sono le persone?
La vista verticale è quella dell'organigramma e delle deleghe: posizioni, uffici, riporti, chi gestisce persone e risorse. Mostra bene chi riporta a chi; non mostra il cliente, il prodotto, né il lavoro che passa da una funzione all'altra.
Di chi è il risultato?
La vista orizzontale segue il lavoro. L'ordine arriva alle Vendite, il Magazzino conferma la disponibilità, la Distribuzione consegna la merce, l'Amministrazione incassa la fattura. Nessun ufficio vede il percorso per intero, eppure qualcuno deve rispondere della promessa fatta al cliente.
Dove si rompe?
Sovrapponendo le due viste si vede ciò che l'organigramma, per come è fatto, nasconde: le cose si rompono soprattutto nei passaggi da una funzione all'altra, non dentro le funzioni. Geary Rummler e Alan Brache hanno chiamato quei passaggi lo «spazio bianco» dell'organigramma, ed è lì che hanno trovato i margini di miglioramento più ampi.
Un'immagine utile viene dal disegno tecnico. Lo stesso oggetto, guardato da lati diversi, cambia aspetto: un cilindro visto dall'alto è un cerchio, visto di fronte è un rettangolo. Una vista sola non basta a capirlo, e se due viste sembrano contraddirsi non si sceglie quella che si preferisce: si torna a guardare l'oggetto. Funzioni e processi sono due viste di questo tipo sulla stessa organizzazione.
PRESIDIO parte da qui: le due viste non vanno trattate separatamente, né una dopo l'altra. Vanno messe a confronto, perché ciascuna corregge l'altra.
Nel metodoÈ il quarto principio del metodo: il processo rivela la funzione, e la funzione interroga il processo. I Momenti 0, 1, 2 e 4 lavorano sui processi; il Momento 3 rilegge la struttura alla luce di ciò che i processi hanno fatto emergere. I quattro principi · I sei Momenti
Lo spazio bianco
L'organigramma disegna caselle e linee di riporto. Tra una casella e l'altra resta uno spazio vuoto: è lì che il lavoro passa di mano, ed è lì che, per come è disegnata la struttura, nessuno risponde di quello che succede.
Ogni responsabile di funzione risponde di ciò che accade nella propria casella e la migliora con gli strumenti che ha: le Vendite guardano gli ordini acquisiti, il Magazzino le giacenze, la Distribuzione i costi di trasporto. Nessuno di questi numeri dice se il cliente ha ricevuto ciò che gli era stato promesso, nei tempi promessi. Quel risultato si forma nei passaggi, e i passaggi non appartengono a nessuna casella.
Lo spazio bianco si riconosce da quattro sintomi.
Attese
Il lavoro si ferma tra due uffici, perché nessuno dei due sa di doverlo mandare avanti.
Rilavorazioni
Chi riceve non trova ciò che gli serve, nella forma che gli serve, e deve correggere o chiedere di nuovo.
Rimpalli
Quando qualcosa va storto, ogni funzione dimostra di aver fatto la sua parte. E ha ragione.
Escalation
Il conflitto sale fino al primo capo in comune, spesso la direzione, e lì si accumula.
Guardare l'azienda per processi sposta l'attenzione dalle caselle ai flussi. Il processo ha un inizio e una fine, un cliente e un risultato, e un responsabile che ne risponde dall'inizio alla fine: il responsabile di processo, o process owner. I passaggi tra uffici diventano rapporti tra un fornitore e un cliente interni, con aspettative che si possono dichiarare e misurare. È la risposta che la letteratura dà allo spazio bianco da oltre trent'anni, e funziona.
Funziona però a una condizione: che il responsabile di processo non sia un titolo in più, disegnato sopra le funzioni. Se non ha voce sulle regole del proprio processo e non ha accordi con chi sta a monte e a valle, diventa un'altra casella, e lo spazio bianco si sposta invece di chiudersi. È il limite di molte mappature dei processi: disegnano il flusso, ma non dicono chi risponde di ogni passaggio né con quali regole.
Un nome sul risultato
Ogni scheda dichiara un responsabile — una persona, non un ufficio — e i confini del processo: dove comincia e dove finisce. Con i confini dichiarati, i passaggi tra un processo e l'altro diventano visibili.
Un accordo sul passaggio
Ciò che un processo si aspetta di ricevere coincide con ciò che il processo a monte deve garantire, in tempestività, qualità e formato. Nel Momento 2 i due responsabili lo negoziano tra pari, insieme alle regole per i casi in cui l'accordo salta. Il passaggio smette di essere terra di nessuno.
Lo scoperto portato alla struttura
Confrontando le schede emerge ciò che nessuno ha dichiarato: attività senza responsabile, decisioni che due persone considerano proprie, output che nessuno a valle si aspetta. Nel Momento 3 diventano domande su ruoli, deleghe e organigramma; con i cicli di revisione, lo spazio bianco viene ricontrollato a ogni cambiamento.
Nel metodoSono il terzo e il quarto principio: i confini tra processi sono accordi impliciti, da rendere espliciti e negoziare; ciò che i processi rivelano interroga la struttura. I quattro principi · Come si collegano le sezioni della scheda
Chi risponde
Ogni struttura organizzativa si regge su tre concetti, legati da un principio: chi ha l'autorità di decidere deve anche rispondere del risultato, e chi risponde del risultato deve avere l'autorità per influenzarlo.
Autorità
Il potere di prendere decisioni e di disporre di risorse.
Responsabilità
L'obbligo di rispondere di un risultato.
Delega
Il passaggio di una parte della propria autorità a un'altra persona, entro limiti definiti. Chi delega cede il potere di decidere, ma continua a rispondere del risultato complessivo.
Chi risponde di un risultato senza poterlo influenzare è in una posizione impossibile; chi decide senza rispondere dei risultati decide senza conseguenze. Inoltre il ruolo che una persona svolge in un processo non coincide per forza con il titolo della sua posizione: la stessa persona può avere ruoli diversi in processi diversi.
Nel caso ideale le due figure coincidono; nella pratica non sempre. Accanto a loro, il referente operativo svolge le attività e il coordinatore organizza le risorse; il responsabile di processo fissa le regole entro cui entrambi lavorano. Le matrici di responsabilità, come la RACI, chiariscono chi partecipa a un'attività e con quale ruolo, ma da sole non dicono con quali regole si decide.
Nel metodoGovernance by Ownership: un processo è governato da chi se ne assume formalmente la responsabilità, dichiarando per iscritto che cosa comprende e di che cosa risponde. Per questo chi viene chiamato a compilare la scheda è un «responsabile presunto»: non si dà per scontato che chi ha il titolo governi davvero il processo. I due nomi, spiegati
Modelli organizzativi
Le posizioni si raggruppano in unità secondo pochi criteri: la funzione svolta, il prodotto, il cliente o il mercato, l'area geografica. Ogni criterio rende facili alcune cose e difficili altre, e di solito ciò che un modello fa bene è proprio ciò che il modello opposto fa male.
| Modello | Che cosa favorisce | Il prezzo da pagare |
|---|---|---|
| Per funzioni | Specializzazione, competenza tecnica, economie di scala sulle risorse, percorsi di carriera chiari. | Si perde di vista il risultato per il cliente, che attraversa più funzioni; i conflitti di priorità salgono verso l'alto. |
| Per divisioni | Vicinanza a un prodotto, a un mercato o a un canale; autonomia di conto economico. | Poche sinergie tra divisioni; il rischio di duplicare le stesse funzioni. |
| A matrice | Il governo contemporaneo di due priorità, per esempio prodotto e area geografica. | Meccanismi di governo più complessi e regole esplicite su chi decide. |
| Per processi | La responsabilità del risultato che attraversa le funzioni. | Servono responsabili di processo riconosciuti e indicatori condivisi. |
| Per progetti | Iniziative con obiettivi, tempi e risorse dedicati. | Poca continuità: l'esperienza fatta in un progetto si disperde nel successivo. |
| Per centri di responsabilità | Ogni unità risponde dei propri costi, ricavi o investimenti. | La collaborazione tra centri si inceppa quando i loro obiettivi divergono. |
Progettare un'organizzazione significa definire e allineare tre componenti. Chi interviene solo sulla struttura, trascurando le altre due, rischia di ottenere un'organizzazione che non funziona; e una nuova struttura introdotta senza attenzione può interrompere i canali informali attraverso cui passano informazioni essenziali per il lavoro di ogni giorno.
Struttura
Come organizziamo il lavoro per ottenere risultati migliori?
Persone
Come troviamo, motiviamo e mettiamo le persone in condizione di raggiungere gli obiettivi?
Governance
Come prendiamo e attuiamo le decisioni: con quali priorità, quali responsabilità, quali informazioni?
Richard Burton, Børge Obel e Dorthe Håkonsson partono dalla legge della varietà necessaria di W. Ross Ashby: un'organizzazione deve essere complessa almeno quanto l'ambiente in cui opera. La matrice si sceglie quando servono insieme l'efficienza tipica della struttura per funzioni e l'efficacia tipica di quella per divisioni. Quando funziona ottiene entrambe; quando è impostata o gestita male, nessuna delle due. I punti critici sono i conflitti tra le due dimensioni, l'eccesso di informazioni e di riunioni, la lentezza delle decisioni.
Gli autori indicano tre condizioni. Uno scopo condiviso: la tensione tra efficienza ed efficacia si scioglie con obiettivi chiari, dichiarati dalla direzione e compresi a ogni livello, non con la struttura. Un sistema coerente: organizzazione del lavoro, stile di direzione, clima, sistemi informativi e incentivi devono andare nella stessa direzione della struttura. Punti di contatto chiari: dove le due dimensioni si incontrano, deve essere chiaro chi decide che cosa.
Nel metodoPRESIDIO non comincia scegliendo un modello organizzativo. Comincia da come i processi sono governati oggi, e solo nel Momento 3 usa ciò che è emerso per rileggere la struttura. Intanto, i punti di contatto tra processi diventano accordi espliciti tra chi sta da una parte e dall'altra. I sei Momenti
Le interfacce
Ogni processo finisce dove ne comincia un altro. James D. Thompson ha distinto tre modi in cui le unità di un'organizzazione dipendono l'una dall'altra, e ciascuno richiede un modo diverso di coordinarsi.
| Dipendenza | Che cosa significa | Come si coordina di solito |
|---|---|---|
| Generica | Ogni unità contribuisce al risultato complessivo per conto proprio, senza dipendere direttamente dalle altre. | Con regole e standard comuni. |
| Sequenziale | Un'unità deve finire la propria parte perché la successiva possa cominciare: l'output dell'una è l'input dell'altra. | Con la pianificazione; se le unità coinvolte sono molte, con comitati di coordinamento. |
| Reciproca | Ciascuna unità riceve dall'altra ciò che le serve, in entrambe le direzioni. | Con il confronto diretto e continuo; se le unità coinvolte sono molte, con gruppi di lavoro dedicati. |
Quando ciò che un'unità produce serve a un'altra, conviene trattare il loro rapporto come quello tra un fornitore e un cliente: con un accordo su che cosa si consegna, quando, con quale qualità e in che forma. Una dipendenza sequenziale si regola bene con un accordo di servizio; una reciproca ha bisogno anche di un momento fisso in cui le due parti si parlano.
Burton, Obel e Håkonsson chiamano giunzioni i punti in cui due unità si incontrano. Lì un cambiamento in una parte si propaga alle altre, come una gelatina scossa da un lato. Chi lavora sulla giunzione dovrebbe segnalare in tempo che qualcosa si sta scostando dal piano, ma spesso esita a dare l'allarme, ed è un errore che costa caro. E se ogni conflitto deve salire fino alla direzione per essere risolto, la struttura perde il suo vantaggio.
Nei punti di contatto si incontrano anche i due obiettivi visti all'inizio. Da una parte del passaggio si tende a difendere l'efficienza — costi, lotti, scorte, tempi —, dall'altra l'efficacia — disponibilità, servizio, rapidità di risposta al cliente. Sono esigenze entrambe legittime, e nessuna delle due deve prevalere per principio. Ma chi sta ai due lati del passaggio non può conciliarle da solo: servono prima obiettivi comuni, dichiarati e condivisi, e poi regole e accordi espliciti nel punto di contatto, perché non ogni conflitto finisca sul tavolo della direzione. Senza obiettivi comuni, gli accordi diventano compromessi che ciascuno rimette in discussione alla prima difficoltà.
Nel metodoPer PRESIDIO i confini tra processi sono accordi impliciti. Ciò che un processo chiede ai propri input coincide con il livello di servizio che il processo a monte deve garantire: nel Momento 2 i due responsabili lo confrontano e lo negoziano tra pari, su tempestività, qualità e formato. Il metodo lo chiama effetto specchio. L'effetto specchio nella scheda
Formale e reale
Accanto all'organizzazione formale — organigrammi, deleghe, procedure — ne esiste sempre una informale: relazioni, abitudini, accordi mai scritti attraverso cui il lavoro si fa davvero. Non è un difetto: spesso è proprio ciò che permette all'azienda di funzionare. Diventa un problema quando ciò che è scritto e ciò che accade si allontanano senza che nessuno se ne accorga.
David Krackhardt e Jeffrey Hanson hanno mostrato che gran parte del lavoro passa attraverso reti di relazioni che tagliano funzioni e livelli gerarchici. I manager conoscono bene le relazioni delle cinque o sei persone a loro più vicine, e sbagliano spesso su tutte le altre. Le reti che contano sono tre.
La rete del consiglio
Le persone a cui ci si rivolge per risolvere un problema o avere un'informazione tecnica.
La rete della fiducia
Le persone con cui si condividono informazioni delicate e su cui si conta in una crisi.
La rete della comunicazione
Le persone con cui si parla regolarmente di lavoro.
Edgar Schein legge la cultura di un'organizzazione su tre livelli: ciò che si vede (gli artefatti), ciò che si dichiara (i valori) e ciò che si dà per scontato senza discuterlo (gli assunti taciti). È il terzo livello a guidare i comportamenti, ed è il meno visibile: chi ne fa parte fatica a descriverlo.
Chris Argyris e Donald Schön fanno una distinzione simile tra la teoria dichiarata, cioè come pensiamo di comportarci, e la teoria in uso, cioè i criteri che guidano davvero ciò che facciamo. Distinguono anche due modi di imparare: correggere l'azione, che chiamano apprendimento a singolo anello, oppure rimettere in discussione i presupposti da cui l'azione nasce, che chiamano apprendimento a doppio anello.
«Sappiamo più di quanto sappiamo dire.» — Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1966
Nel metodoSono il primo e il secondo principio: l'organizzazione reale non coincide con quella dichiarata, e mettere per iscritto produce conoscenza che prima non c'era. La fatica con cui un responsabile descrive come governa il proprio processo indica dove la realtà si discosta da ciò che è scritto. E poiché chi compila potrebbe descrivere la propria teoria dichiarata invece di quella in uso, il metodo prevede tre contrappesi: chi conduce la sessione insiste sulle risposte vaghe, la validazione incrociata confronta le schede di processi vicini, gli indicatori verificano nel tempo se ciò che è scritto accade davvero. I quattro principi
Misurare
Un sistema di indicatori serve a tre cose: allineare le persone sugli stessi obiettivi; spostare la discussione dai risultati passati alle azioni da intraprendere; accorgersi in anticipo di un calo delle prestazioni e capirne le cause.
| Indicatori di risultato | Indicatori di processo |
|---|---|
| Misurano il risultato finale: abbiamo raggiunto l'obiettivo? | Misurano i meccanismi che producono i risultati: stiamo facendo le cose giuste? |
| Registrano ciò che è già accaduto. | Permettono di anticipare i risultati futuri. |
Un risultato negativo senza indicatori di processo è una constatazione senza diagnosi: si sa che le cose vanno male, non perché. Un indicatore utilizzabile ha sei elementi — nome, formula, valore obiettivo, fonte dei dati, frequenza di misura, responsabile — e va scelto insieme a chi dovrà usarlo, rispondendo a tre domande: si può misurare senza costi sproporzionati? Chi ne risponde può davvero influenzarlo? Quanto pesa sul risultato?
Nel 1975 l'economista Charles Goodhart osservò che un indicatore statistico perde affidabilità quando lo si usa per controllare. L'antropologa Marilyn Strathern ne ha dato la formulazione più nota: quando una misura diventa un obiettivo, smette di essere una buona misura. Un indicatore scritto in un impegno firmato diventa un obiettivo per chi ne risponde, con il rischio che si lavori sul numero invece che sulla realtà che il numero dovrebbe rappresentare. I rimedi sono due: indicatori che si bilanciano tra loro, con quelli di processo accanto a quelli di risultato, e una revisione periodica degli indicatori stessi.
Nel metodoNella scheda gli indicatori chiudono una catena: lo scopo del processo, le responsabilità che lo traducono in impegni, gli indicatori che misurano quegli impegni. Un indicatore che non misura nessuna responsabilità è decorativo; una responsabilità che nessun indicatore misura è come non averla dichiarata. La catena verticale
Ridisegnare
Ridisegnare un processo significa capire com'è oggi, definire come dovrebbe essere e misurare la distanza tra le due situazioni. Colmare quella distanza ha conseguenze da mettere in conto: sulle competenze e sulle risorse, sui sistemi informativi, e sulle resistenze, sia organizzative sia culturali.
Un buon ridisegno produce insieme benefici economici e cambiamento organizzativo: i risparmi che non cambiano l'organizzazione non durano, e un cambiamento organizzativo che non porta benefici non regge. Deve anche trovare un equilibrio tra velocità, costo e qualità, che varia da caso a caso: dipende dalla natura del processo, dalla sua importanza, dagli obiettivi del momento.
| Fase | Che cosa si fa, e con quale attenzione |
|---|---|
| Definizione | Chiarire gli obiettivi del ridisegno e collegarli a quelli dell'azienda. Deve restare focalizzata. |
| Analisi | Studiare la situazione attuale e trovare le cause delle prestazioni insoddisfacenti. Deve basarsi su fatti e misure. |
| Disegno | Disegnare il nuovo processo e gli interventi immediati che creano slancio e consenso. Deve essere creativa, ma realizzabile. |
| Attuazione | Priorità e tempi, comunicazione, gestione del programma. Deve reggere nel tempo. |
Saltare l'analisi
Pensare di poter disegnare subito il processo nuovo, senza aver capito quello attuale.
Lavorare senza dati e senza confini
Senza misure che permettano di osservare i fenomeni, o senza stabilire dove il processo comincia, dove finisce e con quali altri è collegato.
Non innovare
Spesso perché nel gruppo di lavoro manca chi è capace di portare idee nuove.
Non coinvolgere chi dovrà gestire il processo
È l'errore più pericoloso: genera resistenza e indebolisce tutto il lavoro fatto.
Nel metodoLa scheda descrive il processo com'è oggi, e i cicli di revisione la accompagnano verso come dovrebbe essere: non con un salto, ma con una serie di aggiustamenti. E chi dovrà gestire il processo non viene soltanto coinvolto: la scheda la scrive lui. Il Momento 4
Il cambiamento
Un cambiamento si vive anche sul piano emotivo: si passa dal non sapere al capire, fino al momento in cui ognuno decide se accettarlo o rifiutarlo. Più a lungo le cose restano poco chiare, più si moltiplicano le interpretazioni di corridoio.
Prima di avviare un cambiamento conviene valutare quanto l'organizzazione è pronta, su quattro piani: il motivo (la ragione è chiara e condivisa?), la volontà (le persone sono disposte a cambiare?), la capacità (ci sono le competenze necessarie?) e le condizioni (è il momento giusto per farlo?).
Bisogna anche ricordare che il messaggio si perde facilmente per strada: detto non significa ascoltato, ascoltato non significa capito, capito non significa accettato, accettato non significa applicato, applicato non significa mantenuto nel tempo.
Cynthia Coburn propone di giudicare un cambiamento non solo da quanto si è esteso, ma su quattro dimensioni.
Profondità
Cambiano davvero il modo di lavorare, le convinzioni, le regole condivise?
Durata
Il cambiamento resiste nel tempo, anche quando cambiano persone e risorse?
Diffusione
Si estendono le nuove pratiche, e con loro le idee che le giustificano?
Titolarità
Il cambiamento passa da chi lo ha promosso a chi deve viverlo ogni giorno?
| Dall'alto | Attraverso le reti |
|---|---|
| Gerarchia, controllo e comando. | Influenza e relazioni personali. |
| Informazioni che scendono a cascata. | Persone che fanno da agenti del cambiamento e lo diffondono tra i colleghi. |
Nella FutureProof Survey di A.T. Kearney, tra le cause per cui una strategia non viene attuata i rispondenti indicano la scarsa comprensione interna (90%), la mancanza di capacità interne (90%), la mancanza di titolarità (86%) e un approccio troppo calato dall'alto (82%). Le percentuali indicano quanti rispondenti citano ciascuna causa, non quante iniziative sono fallite.
Jeffrey Ford, Laurie Ford e Angelo D'Amelio contestano l'idea che la resistenza sia una reazione irrazionale da vincere. Chi guida il cambiamento contribuisce a crearla, con ciò che fa e con ciò che non fa; e la resistenza, se ascoltata, può migliorare il cambiamento stesso.
Nel metodoCon PRESIDIO il cambiamento comincia mentre si compila. Chi scrive e firma la propria scheda ha già capito di che cosa risponde, ha negoziato con chi sta a monte e a valle e si è impegnato su come verrà misurato: la titolarità non va trasferita alla fine, c'è dall'inizio. E la resistenza che emerge in sessione viene trattata come un'informazione su dove intervenire. Il percorso è già il cambiamento · La conduzione
Il digitale
Il titolo di un articolo di Behnam Tabrizi e colleghi lo dice in modo netto: la trasformazione digitale non è una questione di tecnologia.
Prima della scelta degli strumenti vengono il cambiamento di mentalità, di cultura e di processi. E la conoscenza di chi lavora nei processi va messa al centro: una nuova tecnologia spesso non migliora la produttività proprio perché ignora ciò che sanno le persone che il lavoro lo fanno. Becky Frankiewicz e Tomas Chamorro-Premuzic insistono sul primato delle persone sugli strumenti; Benjamin Mueller propone di vedere la trasformazione come un rinnovamento del modello di business; Kevin McCarty consiglia di cominciare in piccolo, da un processo centrale, sapendo che una trasformazione richiede anni.
Configurare un gestionale significa, di fatto, prendere decisioni organizzative: quale documento apre un ciclo, con quali parametri si calcola un fabbisogno, con quale regola si promette una data al cliente, quale segnalazione scatta quando quella promessa non si può più mantenere. Ogni parametro inserito nel sistema deve avere qualcuno che ne risponde. Se non lo si stabilisce prima, finisce per deciderlo chi configura il sistema.
Nel metodoPrima si chiarisce chi risponde di che cosa e con quali regole; poi il sistema ha qualcosa di reale da automatizzare. Il confronto con la digitalizzazione dei processi
Dove si colloca il metodo
Nessuno degli elementi del metodo è nuovo: input e output, responsabile di processo, indicatori, accordi di servizio, regole decisionali, valutazione dei rischi fanno parte da decenni della pratica organizzativa. Di originale c'è il modo in cui sono messi insieme, e il peso dato a due atti: la dichiarazione scritta, da parte di chi governa un processo, di che cosa il processo comprende e di che cosa risponde; e la negoziazione esplicita degli accordi tra processi vicini.
| Ambito | Che cosa il metodo ne prende | Che cosa aggiunge |
|---|---|---|
| Strutture e governance | Autorità, responsabilità e delega; la distinzione tra responsabile di funzione e responsabile di processo. | La struttura si rilegge dopo, alla luce delle schede: ruoli, deleghe e competenze nascono da ciò che i responsabili hanno dichiarato. |
| Gestione per processi | Lo schema input–processo–output, il cliente del processo, indicatori, controlli, rischi, il miglioramento continuo. | La scheda la scrive e la firma chi governa il processo, non chi lo analizza; e oltre al flusso dichiara regole decisionali, soglie ed escalation. |
| Change management | Coinvolgimento delle persone, attenzione alla resistenza, mappa degli interlocutori. | Il contenuto del cambiamento lo scrivono le persone che dovranno metterlo in pratica: una parte della resistenza non nasce nemmeno, e quella che nasce diventa informazione. |
| Trasformazione digitale | Prima i processi, poi i sistemi; il valore della conoscenza di chi lavora. | Chi risponde di ciascuna regola che il sistema applicherà si stabilisce prima di configurarlo. |
Fonti