Il metodo
Governance by Ownership · Commitment Architecture
Metodo aperto. Distribuito con licenza Creative Commons BY-NC 4.0 — libero per uso non commerciale, anche interno alle organizzazioni.
Il punto di partenza
Una parte importante di come funziona un'azienda vive nella testa di chi ha esperienza, negli accordi che nessuno ha messo per iscritto, nelle abitudini di chi non si è mai fermato a spiegarle. E per molto tempo questo è anche efficiente: formalizzare costa, e finché le persone si parlano ogni giorno il coordinamento informale funziona meglio di qualsiasi procedura.
I problemi arrivano dopo, quando l'azienda cresce o quando cambiano le persone, e si riconoscono da alcuni segnali.
Ciò che resta implicito non si può misurare, trasferire né mettere in discussione. Non è una questione di competenze mancanti, né la colpa di qualcuno: è la condizione normale di un'azienda cresciuta più in fretta della sua capacità di mettere per iscritto chi fa che cosa e chi risponde di che cosa.
Come è pensato
PRESIDIO è un percorso di autoriflessione guidata. Non porta in azienda un'organizzazione ideale da adottare: accompagna chi governa i processi a dichiarare per iscritto come li governa, e usa quelle dichiarazioni — comprese le difficoltà incontrate nello scriverle — per rivedere ruoli e struttura.
Ogni dichiarazione si chiude con una firma: è il momento in cui la responsabilità smette di essere implicita. La logica del metodo poggia su cinque scelte.
Prima di toccare qualunque processo, la direzione dichiara che cosa vuole che cambi e perché proprio adesso. Le sue risposte servono a scegliere i processi su cui lavorare — quelli che contano per gli obiettivi in corso, non tutti — e a misurare i progressi. Senza questo mandato si rischia di produrre documenti accurati ma inutili. La direzione autorizza il percorso, ma non ne scrive i contenuti.
La scheda non è redatta da un analista che osserva dall'esterno: la compila e la firma il responsabile del processo. Ciò che c'è scritto è già suo, e non deve essere «fatto proprio» in un secondo momento. Questa scelta ha un costo: chiede tempo alle persone e una conduzione capace, e non funziona se la direzione non è disposta a leggere ciò che emerge.
Nessuna scheda vale da sola. Ciò che un processo si aspetta di ricevere coincide con il livello di servizio che il processo a monte dovrebbe garantire: finché nessuno lo scrive, è un contratto non firmato che ciascuno interpreta a modo suo. Il metodo lo fa negoziare direttamente tra i due responsabili, su tempestività, qualità e formato, invece di farlo decidere dall'alto.
Ruoli, deleghe, competenze e organigramma non sono il punto di partenza, ma il punto d'arrivo del lavoro sui processi. Quando li si affronta, si sa già per iscritto chi risponde di che cosa, quali decisioni nessuno stava prendendo e quali competenze servono per mantenere ciò che è stato dichiarato.
Ogni aggiornamento di una scheda può aprire nuove domande sulla struttura, e ogni cambiamento della struttura obbliga a rivedere le schede. Per questo i sei Momenti sono tappe di una spirale e non fasi di un progetto: l'obiettivo non è arrivare a un assetto definitivo, ma rendere l'azienda capace di tenerlo aggiornato da sola.
Governance by Ownership: il governo nasce dall'assunzione di responsabilità. Un processo è governato da chi se ne assume formalmente la responsabilità, dichiarando per iscritto che cosa comprende e di che cosa risponde, e non semplicemente da chi ha il titolo nell'organigramma. Nel caso ideale le due figure coincidono; nella pratica non sempre, e il metodo è costruito per far emergere la differenza invece di darla per risolta. «Ownership» qui significa sempre process ownership: rispondere dei risultati di un processo, chiunque ne svolga le attività.
Commitment Architecture: un'architettura di impegni. Le schede firmate non restano documenti separati: poiché ciò che un processo consegna è ciò che un altro si aspetta di ricevere, gli impegni si agganciano l'uno all'altro e formano una rete. È questa rete di impegni reciproci e verificabili, più dell'organigramma, a tenere insieme il funzionamento reale dell'azienda. Dove un punto della rete resta senza un responsabile dichiarato, la catena degli impegni si interrompe.
Fondamenti
PRESIDIO non introduce teorie nuove: mette in un unico sistema idee che la progettazione organizzativa, la gestione della conoscenza e l'analisi delle reti sociali hanno sviluppato separatamente. I quattro principi sono i punti in cui quelle idee si saldano.
L'organizzazione reale non coincide con quella dichiarata
Ogni azienda ha almeno due strutture sovrapposte: quella formale — organigramma, titoli, linee di riporto — e quella reale, fatta di reti informali di consiglio, fiducia e comunicazione. PRESIDIO non pretende di ricostruire tutta la struttura reale: usa la scheda di processo per farne emergere i tratti decisivi. La facilità o la fatica con cui il responsabile presunto descrive come governa il proprio processo indicano dove la realtà si discosta da ciò che è scritto.
L'atto di dichiarare produce conoscenza che non esisteva prima
Le organizzazioni funzionano in larga parte su conoscenza tacita: chi governa un processo conosce le eccezioni vere, i vincoli reali, le regole che applica senza averle mai scritte. La scheda non ricopia qualcosa che esiste già per iscritto: rende esplicito ciò che era implicito. Per questo il valore sta tanto nel documento quanto nel lavoro che serve a scriverlo.
I confini tra processi sono contratti impliciti, da rendere espliciti e negoziati
Ciò che un processo chiede ai propri input coincide con il livello di servizio che il processo a monte deve garantire sui propri output, su tre dimensioni: tempestività, qualità, formato. La validazione incrociata tra processi vicini trasforma il lavoro di ciascun responsabile in una negoziazione vera: gli accordi nascono dal confronto tra pari, e la direzione li convalida.
Il processo rivela la funzione, e la funzione interroga il processo
Se la struttura è già formalizzata, il lavoro sui processi la mette alla prova: chi non riesce a compilare la propria scheda segnala che il processo è governato da qualcun altro, o da più persone insieme. Se la struttura è poco definita, il lavoro sui processi aiuta a costruirla: le schede mostrano quali ruoli servono, quali responsabilità assegnare, quali competenze sono necessarie.
Il percorso
Il percorso non è una sequenza che si chiude: ogni ciclo riporta l'organizzazione alle stesse tappe, con una consapevolezza maggiore.
Lungo la spirale si alternano le due viste della stessa azienda: quella per processi, che segue il lavoro attraverso le funzioni fino a un risultato, e quella per struttura — funzioni, ruoli, deleghe, competenze. Non si limitano ad alternarsi: ciascuna mette in discussione l'altra.
lavora sui processilavora sulla strutturariapre il ciclo
Si parte dagli obiettivi della direzione e si scelgono i processi su cui intervenire.
Il percorso parte sempre dalla direzione, in due passaggi. Nel primo la direzione risponde a una domanda: che cosa vuole che cambi, e perché adesso? Gli obiettivi dichiarati diventano il criterio per scegliere i processi prioritari e per valutare i progressi. Nel secondo si costruisce la mappa dei macroprocessi — spesso non esiste, o non corrisponde a come il lavoro si svolge davvero — e si scelgono i processi da cui partire. La facilità o la fatica con cui un'organizzazione disegna la propria mappa dice molto sulla sua maturità.
Il momento più vicino ai processi: i responsabili dichiarano come governano il proprio.
È il cuore del percorso. In una sessione condotta — non in un audit, non in un'intervista con questionario — ogni responsabile presunto dichiara attraverso la scheda come governa il proprio processo. «Presunto» è voluto: non si dà per scontato che chi ha il titolo governi davvero il processo. Chi fatica a compilare non ha un problema di scrittura: sta segnalando che il processo è governato da qualcun altro, o da più persone. La scheda descrive la situazione attuale, ma scriverla cambia già qualcosa: chi la compila scopre passaggi che dava per scontati, riconosce regole che applicava senza pensarci, prende coscienza di rischi gestiti a intuito.
Le due viste si toccano: negoziare un passaggio tra processi chiama in causa chi governa che cosa.
Le schede non si convalidano una per una. Ciò che un processo dichiara di consegnare si confronta con ciò che il processo a valle si aspetta di ricevere, su tempestività, qualità e formato; gli accordi raggiunti si riportano in entrambe le schede. È spesso il Momento più conflittuale, e il più utile: emergono aspettative diverse, dipendenze non riconosciute, accordi informali mai scritti. Così la rete informale dell'organizzazione diventa visibile senza bisogno di analizzarla: la mostra la negoziazione stessa.
Il momento della struttura: ciò che i processi hanno fatto emergere si usa per rileggere ruoli, deleghe e organigramma.
Ciò che è emerso nei Momenti 1 e 2 serve a rileggere la struttura, cioè a guardare l'azienda dalla seconda vista. Le domande nascono da ciò che le persone hanno scritto, e riguardano cinque livelli.
Il risultato può essere un ritocco o la revisione di assetti consolidati: dipende da ciò che le schede hanno mostrato.
Processi e struttura in equilibrio: le schede si aggiornano e la struttura produce i suoi documenti.
La scheda approvata non è il punto d'arrivo: da lì comincia il governo quotidiano del processo. I cicli di revisione, a cui partecipano il responsabile, chi conduce e la direzione, accompagnano il cambiamento nel tempo: dalla situazione attuale a quella desiderata non si salta, ci si arriva per aggiustamenti successivi. Chi ha firmato ha già scritto di suo pugno di che cosa risponde, e per questo una parte della resistenza non nasce nemmeno. In questa fase anche la struttura produce risultati concreti: organigrammi aggiornati, descrizioni dei ruoli coerenti con le schede, mappe delle competenze, cruscotti degli indicatori.
Il ciclo ricomincia, e le due viste sono più vicine di prima.
La spirale ricomincia, da un punto più alto. Ogni intervento sulla struttura chiede di rivedere i processi, ogni aggiornamento di una scheda può aprire nuove domande sulla struttura, ogni cambiamento di strategia rimette in moto il ciclo. Un'organizzazione che ha fatto il percorso una volta non ha guadagnato soltanto dei documenti: ha imparato a interrogarsi da sola, senza dipendere da una guida esterna.
I Momenti 0, 1, 2 e 4 lavorano sui processi (la vista orizzontale), il Momento 3 sulla struttura (la vista verticale), il Momento 5 riapre il ciclo. Le due viste sono spiegate nella pagina sul contesto: due viste della stessa azienda.
Lo strumento
SMP sta per Scheda Macroprocesso/Processo. È il documento intorno a cui ruota tutto il metodo: si costruisce nel Momento 1, si confronta con quelle dei processi vicini nel Momento 2, si usa per rileggere la struttura nel Momento 3 e si aggiorna nei cicli del Momento 4.
Non è una procedura operativa, né un manuale della qualità, né l'elenco delle attività quotidiane: è una dichiarazione formale di governo, che descrive come un processo è governato, chiunque ne svolga le attività. Può riguardare un processo o un macroprocesso, cioè un insieme di processi omogenei con un unico responsabile e scambi dichiarati con i macroprocessi a monte e a valle. A definire un macroprocesso non è l'organigramma, ma il fatto di avere un solo responsabile e confini chiari.
«Sto descrivendo cosa faccio, o sto descrivendo di cosa rispondo?»
È la domanda che ogni responsabile si trova davanti, e da cui dipende la qualità di tutto il resto. Chi elenca le attività quotidiane sta scrivendo un'istruzione operativa, che si verifica controllando i passaggi. Chi dichiara quali risultati garantisce all'azienda sta scrivendo una dichiarazione di governo, che si verifica guardando gli indicatori: chi governa un processo risponde dei risultati anche quando il lavoro lo svolgono altri.
Le dieci sezioni si vincolano a vicenda, ed è questo che rende la scheda uno strumento per far emergere i problemi e non un modulo da riempire: un'incoerenza in un punto si ripercuote sul resto, e mostra dove il governo del processo è ancora implicito. Le sezioni sono collegate da cinque circuiti, chiusi dalla firma. Selezionateli qui sotto, uno alla volta.
Tutte le catene
Un foglio unico, attraversato da cinque circuiti.
La responsabilità scende in verticale, dalla ragion d'essere del processo fino agli indicatori. Il flusso corre in orizzontale e non si ferma dentro la scheda: esce e diventa l'avvio del processo a valle. Ciò che il processo chiede e ciò che garantisce si specchia in ciò che dichiarano i processi vicini. Documenti di consultazione, regole, controlli ed evidenze formano il circuito delle decisioni. I rischi collegano le attività ai controlli che le proteggono. Selezionate un circuito per vedere quali sezioni collega, e quante volte la stessa sezione compare in circuiti diversi.
Catena verticale · la responsabilità
1.1 Mission → 1.2 Responsabilità → 6 KPI
Ogni indicatore misura almeno una responsabilità, e ogni responsabilità discende dalla missione. Un indicatore scollegato è decorativo; una responsabilità che nessun indicatore misura è come non averla dichiarata. La catena si scrive dall'alto verso il basso e si verifica dal basso verso l'alto.
Tra missione e responsabilità ci sono due passaggi che la scheda non chiede di scrivere: gli obiettivi e i risultati attesi. Non li dichiara il responsabile, perché glieli assegna l'organizzazione; ma se non li tiene presenti, le responsabilità restano vaghe e gli indicatori arbitrari.
Catena orizzontale · il flusso
2.1 Trigger → 2.2 Input → 4 Attività → 2.3 Output → trigger del processo a valle
La catena deve poter essere percorsa senza salti logici: ogni attività trasforma input riconoscibili in output documentati, e ogni attività principale porta ad almeno un output dichiarato. Se non è così, o è un'attività di supporto interno, o produce risultati che nessuno ha messo per iscritto.
L'ultimo anello sta fuori dalla scheda, ed è il punto in cui la dichiarazione smette di parlare solo di sé: l'output di un processo avvia il processo successivo. I trigger secondari, cioè gli avvii fuori dall'ordinario, collegano invece la catena alle varianti e alle eccezioni: documentare solo il trigger principale significa descrivere soltanto il caso in cui tutto va bene.
Effetto specchio · il contratto fra processi
2.2 criteri di qualità degli input ⇄ 2.3 SLA degli output, con 2.4 Interfacce
È il contratto tra processi, e non si può scrivere da soli: va concordato con chi sta prima e con chi sta dopo, su tre dimensioni — tempestività, qualità, formato. «Tempestivamente» non è un criterio; «entro 48 ore dalla richiesta» lo è.
Per questo la sezione delle interfacce (2.4) non è un elenco di sigle: ogni fornitore e ogni cliente interno che vi compare deve ritrovarsi, uno per uno, negli input e negli output già dichiarati.
Grappolo decisionale · in base a che cosa si decide
8.1 DC → 3.1 Regole → 3.3 Controlli → 8.2 DR, con 3.2 Vincoli
I documenti di consultazione (DC) danno il fondamento, le regole «se… allora» lo traducono in decisioni, i controlli verificano, i documenti di registrazione (DR) provano. Insieme rispondono a una domanda a cui, a cose fatte, quasi nessuno sa rispondere: in base a che cosa hai deciso?
I vincoli (3.2) sono i limiti esterni entro cui tutto questo avviene: una regola si può cambiare entro la propria autorità, un vincolo no, e confonderli porta alla paralisi o allo sconfinamento. Una regola, poi, vale solo se la condizione è oggettiva: «scostamento significativo» non è una condizione, è un invito a interpretare che svuota la regola.
Triade di sicurezza · i rischi sotto controllo
4 Attività → 7 Rischi → 3.3 Controlli
Ogni attività principale ha i suoi rischi, e ogni rischio rilevante ha un controllo con oggetto, frequenza, metodo, soglia di allarme e responsabile. Un controllo senza soglia è un'osservazione; un controllo senza responsabile è un auspicio. Il rischio si calcola come probabilità per impatto, entrambi su una scala da 0 a 5: da 12 in su servono azioni attive di riduzione, da 6 a 11 almeno un controllo dedicato, sotto 6 basta tenerlo monitorato.
Un rischio senza controllo è un rischio accettato: è legittimo, purché sia una scelta scritta. Il buco si apre con i rischi accettati senza saperlo, e i più frequenti sono quelli di omissione — qualcosa che doveva essere intercettato e non lo è stato —, sistematicamente sottovalutati rispetto agli errori commessi.
La firma · dove la responsabilità smette di essere implicita
Intestazione: chi risponde e in quale versione → 10 Approvazione e revisioni
Chi firma conferma che la descrizione è corretta, si assume le responsabilità dichiarate e si impegna a rispettare i livelli di servizio e gli accordi con gli altri processi. Solo una scheda approvata vincola l'azienda.
Per questo l'intestazione non è una formalità: il responsabile va indicato per nome e ruolo, non con il nome di un ufficio, perché una scheda senza un nome non impegna nessuno; e lo stato del documento dice se ciò che contiene è già vincolante. La scheda resta valida finché descrive la realtà: va rivista almeno una volta l'anno, e prima se cambiano il responsabile, gli scambi con altri processi, i sistemi o gli obiettivi, o se emergono rischi o varianti non documentati.
Dopo le schede
Con le schede firmate, governare un processo diventa possibile su basi concrete. Le domande sono due. È efficace, cioè raggiunge il risultato atteso e rispetta le responsabilità dichiarate e i loro indicatori? È efficiente, cioè ci riesce con risorse proporzionate? Un processo può essere efficace ma inefficiente — il risultato arriva, ma a prezzo di rilavorazioni, solleciti e straordinari — oppure efficiente ma inefficace: costa poco, ma non garantisce ciò che dovrebbe.
La scheda permette di verificare se un processo ha ciò che gli serve. Quanto alle persone: tutti i ruoli sono coperti? Qualcuno può sostituire chi manca, o il processo dipende da una sola persona? Il carico di lavoro regge nei periodi di picco? Quanto agli strumenti: i sistemi supportano le attività e le regole dichiarate? Gli accessi sono assegnati ai ruoli che ne hanno bisogno? Ogni carenza va trasformata in qualcosa di gestibile — un vincolo dichiarato, un rischio con il suo controllo, un'azione di miglioramento — invece di essere compensata ogni giorno dal lavoro extra di qualcuno.
La scheda di processo non contiene descrizioni dei ruoli, matrici delle competenze o procedure operative, e non deve contenerle. Ma le rende possibili, perché raccoglie in modo ordinato le informazioni da cui nascono.
Descrizioni dei ruoli
Mettendo insieme i ruoli e le competenze dichiarati in tutte le schede si ottiene l'elenco dei ruoli che i processi richiedono davvero. Per ciascuno si descrivono scopo, responsabilità, attività principali, relazioni, competenze e indicatori: il lavoro com'è dichiarato nei processi, non come lo si immagina in astratto.
Matrice delle competenze
Incrocia i ruoli con le competenze e con il livello richiesto — base, intermedio, avanzato — e, quando serve a una valutazione, con il livello effettivo delle persone. La differenza dice dove intervenire: formazione, affiancamento, selezione, ridefinizione del ruolo.
Procedure operative
Le attività elencate nella scheda indicano dove serve un'istruzione passo per passo per chi esegue. La procedura scende al livello del singolo compito, che la scheda volutamente non tocca.
È lavoro di organizzazione, e chiede un modo preciso di guardare all'azienda: come un insieme di ruoli e competenze al servizio dei processi, non come un insieme di persone e mansioni. Questi strumenti si costruiscono quando le schede sono abbastanza solide da sostenerli. Lo stesso vale per i cruscotti, che si costruiscono sugli indicatori dichiarati dai responsabili.
Di cosa si compone
PRESIDIO è fatto di un percorso (i sei Momenti), di uno strumento centrale (la scheda SMP, con il suo manuale di compilazione) e di strumenti di supporto per i Momenti in cui servono. Ogni strumento si può usare in una sessione condotta o dall'organizzazione in autonomia.
| Momento | Strumento | A che cosa serve |
|---|---|---|
| Strumento centrale | FORMAT SMP v2.4 | Il modello della scheda: la dichiarazione formale di governo che ogni responsabile compila e firma. |
| Strumento centrale | Manuale di compilazione SMP v4.4 | La guida teorico-pratica: le logiche di ogni sezione, i circuiti, le relazioni tra sezioni, gli errori da evitare. |
| M0 · Orientamento | Scheda di Orientamento Strategico | Struttura il dialogo con la direzione — obiettivi, contesto, motivo dell'intervento, priorità — e produce il mandato del percorso. |
| M0 · Orientamento | Mappa dei Macroprocessi e schede sintetiche | Individua i processi reali, li classifica con tre filtri successivi (F1, F2, F3), li definisce e li ordina per priorità con la matrice impatto/facilità. Le schede sintetiche sono la carta d'identità di ciascun processo scelto.F1 scarta le attività scambiate per processi · F2 unisce i duplicati tra funzioni · F3 separa i lavori occasionali, non ricorrenti |
| M1 · Rivelazione | Guida alla compilazione (slide) | Le slide per presentare la scheda ai responsabili prima della compilazione. |
| M1 · Rivelazione | Guida alla facilitazione | La guida per chi conduce le sessioni: le domande sezione per sezione, come riconoscere e gestire sei forme di resistenza, una griglia per valutare il processo dopo la sessione.Le sei resistenze: da sovraccarico · difensiva · politica · per incomprensione · da dipendenza · silenziosa |
| M2 · Negoziazione | Scheda di Validazione Incrociata | Mette a confronto ciò che un processo dichiara di consegnare con ciò che il processo a valle si aspetta; analizza le differenze su tempestività, qualità e formato; riporta gli accordi nelle schede. |
| M3 · Riflessione | Scheda di Riflessione e Collegamento Funzionale | Rilegge la struttura alla luce di ciò che è emerso, su cinque livelli: modello organizzativo, ruoli, governance e delega, competenze, valutazione delle prestazioni. |
| M4 · Presidio | Scheda di Revisione SMP | Guida i cicli di revisione: sei eventi che li fanno scattare, una scala di maturità a cinque livelli, il registro storico. Pensata per essere usata in autonomia.I sei eventi: scadenza periodica · cambio del responsabile · cambiamento rilevante del processo · disfunzione o criticità · indicatori sotto l'obiettivo · richiesta della direzione |
Il confronto
Gli approcci elencati qui sotto sono legittimi e spesso necessari: una certificazione richiede procedure, un gestionale richiede configurazioni, una crisi richiede decisioni rapide dall'alto. Anche gli strumenti sono in gran parte gli stessi — interviste, mappe, indicatori. La differenza sta in chi scrive il documento e in che cosa quel documento diventa: un'analisi preparata da qualcuno di esterno, che l'azienda deve poi fare propria, oppure un impegno scritto e firmato da chi il processo lo governa.
| Approccio | Come funziona di consueto | Con PRESIDIO |
|---|---|---|
| Consulenza organizzativa classica | Il consulente intervista, analizza, fa la diagnosi e consegna il processo come dovrebbe essere. Il documento resta suo: l'azienda lo riceve e deve farlo proprio in un secondo momento. | La scheda la scrive e la firma il responsabile. Chi conduce insiste sulle risposte vaghe e cura la coerenza dell'insieme: il documento è del responsabile, chi conduce porta il metodo. |
| Mappatura dei processi per la qualità | Descrive come si svolge il lavoro, in vista di un audit esterno. Il documento fotografa l'esistente, e spesso lo consulta più chi certifica che chi lavora. | Non si limita a fotografare: mette alla prova. Dover dichiarare regole decisionali, soglie, alternative ed escalation fa scoprire quali decisioni nessuno stava prendendo, e quelle diventano il lavoro da fare. |
| Change management | La decisione viene presa altrove; poi si lavora sulla resistenza con comunicazione, formazione e coinvolgimento. | Il contenuto del cambiamento lo scrivono le persone che dovranno metterlo in pratica: una parte della resistenza non nasce nemmeno, perché non c'è nulla da imporre. |
| Digitalizzazione e gestione dei processi a sistema | Si disegna nel software il flusso ideale, e poi si adatta l'organizzazione a quel flusso. | Prima si chiarisce chi risponde di che cosa e con quali regole; poi il sistema ha qualcosa di reale da automatizzare. |
| Riprogettazione dell'organigramma | Si disegna la struttura desiderata e si spera che i processi si adattino alle nuove caselle. | Si parte dai processi: ruoli, deleghe e competenze nascono da ciò che i responsabili hanno dichiarato di dover garantire. |
Analizzare e mettere in pratica non sono due fasi separate. Chi scrive e firma la propria scheda guarda già in modo diverso il proprio lavoro: ha capito di che cosa risponde, ha negoziato con chi sta a monte e a valle, si è impegnato su come verrà misurato. Il documento non è un'analisi da far accettare, ma un impegno preso in prima persona.
Non serve una diagnosi esterna preliminare per capire dove l'azienda è fragile: chi non riesce a dichiarare come governa il proprio processo sta indicando il punto su cui lavorare, e la resistenza incontrata in sessione è un'informazione, non un intralcio. Anche le domande scomode, come «chi governa davvero questo processo?», nascono da ciò che le persone hanno scritto, non dal giudizio di un esterno.
Se l'obiettivo è addestrare chi esegue, con istruzioni passo per passo, serve una procedura, non una dichiarazione di governo. Se il problema è una competenza tecnica che in azienda manca, o un posizionamento di mercato che non regge, nessuna chiarezza organizzativa lo risolve. E se la direzione non è disposta a leggere ciò che emerge, comprese le risposte scomode su chi governa davvero, il percorso non può partire.
La conduzione
Fare le domande che fanno emergere, non quelle che confermano.
La sessione con un responsabile di processo non è un'intervista con un questionario fisso: è una conversazione guidata che lo accompagna in una riflessione che quasi nessuno ha mai fatto in modo esplicito. Si apre chiarendo che non è un audit e che non si sta valutando la persona, e si chiude quando le risposte reggono, anche se servono due incontri. Ogni sessione è già un pezzo di cambiamento, e il modo in cui un responsabile risponde dice molto su quanto l'azienda è governata.
È qui che sta la parte del metodo che non si trasferisce con un documento. Gli strumenti si possono scaricare; la capacità di condurre si costruisce con l'esperienza, ed è ciò che fa la differenza tra una scheda compilata e un processo di cui finalmente si vede chi lo governa.
Una scelta, e il suo perché
PRESIDIO non reinventa la ruota, e non pretende di farlo. Input e output, responsabile di processo, indicatori, livelli di servizio, regole decisionali, valutazione dei rischi: sono concetti che la progettazione organizzativa, la gestione dei processi e la gestione della conoscenza hanno elaborato e discusso per decenni. Nessuno di questi elementi è mio.
Di originale c'è il modo in cui sono messi insieme: quali principi tenere uniti e perché, la sequenza dei sei Momenti, la struttura interna della scheda e il modo in cui le sue sezioni si vincolano a vicenda, e il peso dato a due atti precisi. Il primo è la dichiarazione scritta, da parte di chi governa un processo, di che cosa il processo comprende e di che cosa risponde; il secondo è la negoziazione esplicita degli accordi di servizio tra processi vicini. Il valore sta nella composizione, non nei materiali.
Ne segue una scelta coerente. Se i concetti sono patrimonio comune, tenere nascosto il modo in cui li ho composti sarebbe una difesa debole, e in fondo poco onesta. Preferisco che il metodo circoli: che venga applicato, discusso, criticato, migliorato. Un'azienda che prende questi strumenti e li usa da sola sta facendo esattamente ciò per cui sono stati scritti.
C'è anche una ragione più semplice. Ciò che un professionista porta in un'organizzazione non è il possesso di un documento: è il giudizio con cui conduce le sessioni, la capacità di leggere ciò che emerge quando le persone cominciano a dichiarare, l'esperienza che serve a riconoscere un disallineamento prima che diventi un conflitto. Questo non si scarica. Per questo è aperta anche la guida alla facilitazione: chi saprà usarla bene la userà bene comunque.
Resta un solo limite, per rispetto del lavoro fatto: il metodo è libero per chi lo applica, non per chi vorrebbe rivenderlo come proprio.
Gli strumenti sono vostri. Quello che non si scarica è il modo di condurre le sessioni: le domande che fanno emergere invece di confermare, la lettura di ciò che emerge, la capacità di riconoscere un disallineamento prima che diventi un conflitto.